Verhaltensziel einer Organisation: Bedeutung und Anwendung

Eine Organisation möchte, dass Menschen sich „stärker bewusst werden“, oder sie wünscht sich „mehr Akzeptanz“ für eine Entscheidung. Das klingt nach einem Ziel, sagt aber nicht, was jemand morgen anders tut. Wer genau? Was tun diese Menschen dann, und wo und wann? Solange diese Fragen offen bleiben, kannst du keinen passenden Ansatz wählen und nicht feststellen, ob er etwas bewirkt. Ein Verhaltensziel zwingt dich, sie zu beantworten. Hier liest du, woher der Begriff stammt, wie er sich von Kommunikations- und Einstellungszielen unterscheidet, wie du ein Verhaltensziel formulierst, priorisierst und messbar machst und welche Grenzen gelten.

Ein Verhaltensziel einer Organisation ist das konkrete, beobachtbare Verhalten, das eine Organisation bei einer bestimmten Zielgruppe erreichen will, so formuliert, dass klar ist, wer was tut, wann, wo und wie oft.

Der Begriff knüpft an die Spezifizierung von Zielverhalten (target behaviour) in der Literatur zur Verhaltensänderung an. Ein Verhaltensziel unterscheidet sich von einem Kommunikationsziel (was Menschen sehen, wissen oder behalten) und von einem Einstellungsziel (was Menschen denken oder vorhaben). Es ist das Ziel der Organisation: Es sagt nicht, was die Zielgruppe selbst will oder braucht.

„Verhaltensziel einer Organisation“ ist kein feststehender wissenschaftlicher Begriff mit einem einzelnen Urheber, sondern ein Arbeitsbegriff von Neurofactor. Er baut auf einem Gedanken aus mehreren Forschungslinien auf: Wer Verhalten beeinflussen will, beschreibt zuerst genau, um welches Verhalten es geht.

Behaviour Change Wheel und COM-B. Susan Michie, Maartje van Stralen und Robert West entwickelten das Behaviour Change Wheel auf Grundlage von neunzehn bestehenden Rahmenwerken für Verhaltensinterventionen (Michie, van Stralen & West, 2011). In der Mitte steht das COM-B-Modell: Verhalten entsteht in einem System aus Capability (Fähigkeit), Opportunity (Gelegenheit) und Motivation. Darum herum liegen Interventionsfunktionen und Politikkategorien. Das zugehörige Buch baut dies zu einer Entwicklungsmethode aus (Michie, Atkins & West, 2014). Die erste Phase heißt „das Verhalten verstehen“: das Problem in Verhaltensbegriffen beschreiben, ein Zielverhalten auswählen, dieses Verhalten spezifizieren und bestimmen, was sich ändern muss (Atkins & Michie, 2015). Beim Spezifizieren beantwortest du sechs Fragen: wer, was, wann, wo, wie oft und mit wem. Wie du COM-B nutzt, um Ursachen von Verhalten zu analysieren, liest du unter Verhaltensdiagnostischer Rahmen: Bedeutung und Anwendung.

Das TACT-Prinzip. Icek Ajzen und Martin Fishbein zeigten, dass Einstellung und Verhalten vor allem dann stark zusammenhängen, wenn beide gleich spezifisch gemessen werden (Ajzen & Fishbein, 1977). Dieses Kompatibilitätsprinzip nutzt vier Elemente: Target (worauf oder auf wen sich das Verhalten richtet), Action (die Handlung), Context und Time. Eine allgemeine Einstellung sagt eine einzelne, spezifische Handlung höchstens bescheiden vorher (Ajzen, Fishbein, Lohmann & Albarracín, 2018). Presseau und Kollegen erweiterten TACT zu AACTT um den Actor, also die Person, die das Verhalten ausführt (Presseau et al., 2019).

Intervention Mapping. Diese Planungsmethode aus der Gesundheitsförderung begann mit einer Matrix von Programmzielen als erstem Schritt (Bartholomew, Parcel & Kok, 1998). In der aktuellen Version mit sechs Schritten formulierst du Verhaltensergebnisse und zerlegst sie in Handlungsziele (performance objectives): was eine Person tun muss, um das Verhalten auszuführen (Fernandez et al., 2019).

Der Zusatz „einer Organisation“ macht sichtbar, wessen Ziel es ist. Das ist eine redaktionelle Entscheidung von Neurofactor, kein Begriff aus diesen Quellen.

Ein Verhaltensziel ist ausreichend spezifiziert, wenn eine außenstehende Person feststellen kann, ob das Verhalten stattgefunden hat. Vergleiche „Besucherinnen und Besucher achten stärker auf Hygiene“ mit „Besucherinnen und Besucher desinfizieren direkt nach dem Betreten durch den Haupteingang ihre Hände am Spender, bei jedem Besuch“. Nur das Zweite kannst du beobachten.

Eine brauchbare Formulierung enthält:

• Wer (Actor): die abgegrenzte Gruppe, die das Verhalten ausführt, zum Beispiel „Besuchende von Patientinnen und Patienten“ statt „alle“.
• Was (Action): eine konkrete, beobachtbare Handlung.
• Wann (Time): der Zeitpunkt oder das Ereignis, zu dem das Verhalten stattfinden soll.
• Wo (Context): der physische oder digitale Ort.
• Wie oft: einmalig, bei jeder Gelegenheit oder in einer bestimmten Häufigkeit.
• Mit wem oder für wen (Target): nur wenn das für das Verhalten relevant ist.

Wie fein du spezifizierst, hängt davon ab, was für deine Anwendung messbar, nützlich und praktikabel ist (Presseau et al., 2019). Zu grob macht Messen unmöglich; zu fein macht das Ziel unhandlich.

Ein Kommunikationsziel betrifft, was Menschen sehen, wissen oder behalten. Ein Einstellungsziel betrifft, was Menschen denken oder vorhaben, etwa eine positivere Einstellung oder eine stärkere Absicht. Ein Verhaltensziel betrifft, was Menschen tatsächlich tun.

Die drei hängen zusammen, sind aber nicht austauschbar. Das zeigt die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten (intention-behaviour gap). Paschal Sheeran quantifizierte diese Lücke mit einer Meta-Analyse von Meta-Analysen und erörterte Faktoren, die den Zusammenhang beeinflussen, darunter Gewohnheiten (Sheeran, 2002). Eine Meta-Analyse von 47 experimentellen Tests ergab, dass eine mittlere bis große Veränderung der Absicht (d = 0,66) im Durchschnitt zu einer kleinen bis mittleren Veränderung des Verhaltens führte (d = 0,36) (Webb & Sheeran, 2006). Laut einer späteren Übersicht entsteht die Lücke vor allem bei Menschen, die handeln wollen, es aber nicht tun: Sie vergessen es, verpassen die Gelegenheit oder fallen in Gewohnheiten zurück (Sheeran & Webb, 2016).

Deshalb sind Bewusstsein und Akzeptanz keine Verhaltensziele. Sie können Zwischenziele sein, wenn deine Analyse zeigt, dass fehlendes Wissen oder fehlende Unterstützung dem Verhalten im Weg steht; verknüpfe sie dann mit diesem Verhalten.

Ein Verhaltensziel ist auch etwas anderes als die Wünsche und Ziele einer Zielgruppe: Diese beschreiben, was Menschen selbst erreichen wollen. Beides kann sich überschneiden, ist aber nicht gleich.

Ein KPI (Key Performance Indicator) kann ein Verhaltensziel messbar machen, aber nicht jeder KPI misst Verhalten; Reichweite ist zum Beispiel ein Kommunikationsindikator.

1. Beschreibe das Problem in Verhaltensbegriffen. Welches Verhalten welcher Gruppe trägt zum Problem bei? Ein Ergebnis wie „weniger Infektionen“ ist noch kein Verhalten.
2. Liste mögliche Verhaltensweisen auf, oft von mehreren Gruppen.
3. Priorisiere. Bewerte jede Option nach erwarteter Wirkung, danach, wie leicht sich das Verhalten ändern lässt, und nach möglichen Nebeneffekten auf anderes Verhalten (Atkins & Michie, 2015). Berücksichtige außerdem, ob du das Verhalten zuverlässig messen kannst.
4. Spezifiziere das gewählte Verhalten mit wer, was, wann, wo, wie oft und bei Bedarf mit wem oder für wen.
5. Mache es messbar. Lege fest, wie, bei wem und in welchem Zeitraum du das Verhalten erfasst, und führe eine Nullmessung durch, bevor du einen Zielwert wählst.
6. Analysiere, was sich ändern muss. Untersuche mit der Zielgruppe, welche Fähigkeit, Gelegenheit oder Motivation fehlt. Wähle erst dann einen Ansatz; siehe auch Vom Zielgruppenprofil zur Kommunikationsstrategie und Von Zielgruppenerkenntnissen zu prüfbaren Botschaften.

Dieses Beispiel ist fiktiv und dient der Veranschaulichung.

Situation. Ein Krankenhaus möchte, dass Besuchende ihre Hände häufiger an den Spendern im Eingangsbereich desinfizieren. Das ursprüngliche Ziel: „Besuchende stärker für Händehygiene sensibilisieren“.

Entscheidungsfrage. Welches Verhalten will das Krankenhaus genau erreichen, und wie stellst du fest, ob das gelingt?

Verfügbare Informationen. Es hängt ein Plakat, und Mitarbeitende glauben, dass „wenige Besuchende“ den Spender nutzen. Daten zur tatsächlichen Nutzung fehlen.

Passender Ansatz. Das Team formuliert das Ziel neu: „Besuchende von Patientinnen und Patienten (wer) desinfizieren ihre Hände mit Händedesinfektionsmittel am Spender (was) direkt nach dem Betreten durch den Haupteingang (wann und wo), bei jedem Besuch (wie oft).“ Das Team erwägt auch die Desinfektion an der Stationstür, wählt aber vorerst den Haupteingang: Dort kommen die meisten Besuchenden vorbei, und das Verhalten lässt sich gut beobachten. Gemessen wird mit festen Beobachtungszeiten an verschiedenen Tagen und Uhrzeiten und einer vorab festgelegten Definition von „desinfiziert“. Ein Zähler im Spender erfasst nur, wie oft gedrückt wird, nicht von wem, und gilt daher höchstens als ergänzender Hinweis. In kurzen Gesprächen klärt das Team, ob Besuchende den Spender bemerken und ob er gut erreichbar ist, auch vom Rollstuhl aus.

Mögliche Interpretation. Die Nullmessung liefert einen Ausgangspunkt. Übersehen Besuchende den Spender häufig, liegt die Ursache eher bei der Gelegenheit als beim Wissen, und ein anderer Standort liegt näher als ein weiteres Plakat.

Nächster Schritt. Eine Anpassung wählen und sie in einem abgegrenzten Zeitraum mit derselben Messmethode prüfen. In diesem Beispiel sind keine Ergebnisse bekannt.

• Ein Ergebnis als Verhalten formulieren. „Weniger Infektionen“ oder „mehr Anmeldungen“ ist ein Resultat, keine Handlung einer bestimmten Gruppe.
• Zu viel Verhalten in einem Ziel. Dann siehst du nicht mehr, welche Handlung sich ändert.
• Eine einzige Ursache annehmen. Nach COM-B entsteht Verhalten aus dem Zusammenspiel von Fähigkeit, Gelegenheit und Motivation. Ein gut formuliertes Ziel sagt nicht, welcher Faktor fehlt; das erfordert eine Analyse.
• Ein scharfes Ziel als Garantie sehen. Spezifizierung macht Messen und Prüfen möglich, verändert aber selbst kein Verhalten. Ob ein Ansatz wirkt, zeigt erst die Prüfung im eigenen Kontext.
• Das Ziel der Organisation mit dem Interesse der Zielgruppe gleichsetzen. Was die Organisation will, ist nicht automatisch das, was die Zielgruppe will oder was gut für sie ist. Mache diese Abwägung explizit.
• Ethik überspringen. Verhaltensziele betreffen das Verhalten anderer Menschen. Halte die Teilnahme freiwillig, sei offen über das Ziel und achte auf Gruppen, die benachteiligt werden könnten. Das Behaviour Change Wheel nennt unter anderem Akzeptanz, Nebenwirkungen und Gerechtigkeit als Kriterien bei der Auswahl von Interventionen (Atkins & Michie, 2015). Nudging und Reaktanz erhalten eigene Artikel.

Ein Verhaltensziel einer Organisation macht konkret, was eine Organisation von einer Zielgruppe erwartet: wer, was, wann, wo und wie oft. Das unterscheidet es von Kommunikations- und Einstellungszielen, die Wissen und Einstellung betreffen; eine positive Absicht führt nicht automatisch zu Verhalten. Formuliere, priorisiere und miss das Verhalten, bevor du einen Ansatz wählst, und behandle das Ziel als Ausgangspunkt für Analyse und Prüfung. Es bleibt das Ziel der Organisation, nicht automatisch das Interesse der Zielgruppe.